创业和投资，都是百死一生的事情。

　　作为创业者趁年轻一定要多学习，少看36Kr，少看创业课，多学学实际的——写代码、做设计、画线框图，别老总想搞个大新闻。即便牛如下面这13家公司，他们都是已经摆脱了无钱的困扰，获得的投资超过了1亿美元，本可以成为真正的独角兽，但是最终犹如遭遇了老天的戏谑，只剩戏剧性的失败。

　　1、 KiOR公司

　　股权融资总额：2.5亿美元

　　KiOR是一家创立于2007年新型可再生燃料公司，它曾被认为美国政府和硅谷推动生物能源的保证，也是曾被《财富》在2000年评为“有史以来最成功的风险投资家” Khosla寄予厚望的项目，认为这家公司生产的生物能源将改变未来25年汽油独占市场的局面。

　　KiOR自2007年建立以来，一直处于烧钱搞研发阶段。2008年至2010年该公司在研发方面已累计投入3500万美元，三年时间累计亏损超过6500万美元。更为要命的地方在于，在投建的工厂迟迟未能形成稳定的产出时，KiOR夸大了其收益率。其在IPO文件宣称每吨生产原料能产出67加仑汽油(1加仑约等于3.8升)，从而实现1.8美元成本生产1加仑汽油的设想，并且他们在2012年时称已接近达到每吨产出72加仑，并计划在未来实现每吨原料产出92。然而，据其内部的资料，技术上未能稳定达到67加仑的目标，更多的产出率在20——40之间浮动，KiOR最终在创立7年后的2014年申请了破产处理。

　　2、Quirky

　　股权融资总额：1.853亿美元

　　Quirky 是一个位于美国纽约的创意产品社会化电商，由Ben Kaufman于 2009年3月创办。利用众包方式，让社区参与产品开发的整个过程，包括提交创意、评审团审核、估值、开发、预售、生产、销售等多个流程。

　　用户可以在 Quirky 上提交他们的产品创意(每提交一个需要花费 10 美元)，也可以对其他人的创意进行投票、评分与提意见或建议等。Quirky 社区每周会从当前一周提交的所有产品创意中挑选一个并付诸现实，创意提交者也就成为该产品的发明人。

　　社会化电商、众包模式、3D 打印等新鲜的词语组合在一起就产生了 Quirky，安德森-霍洛维茨基金合伙人甚至称他们将成为下一个宝洁。此前这家公司已通过多轮融资募集到约 1.7 亿美元资金，其中，A 轮融资 1300 万美元;2011年8月，B 轮融资 1600 万美元;2012年9月，C 轮融资 6800 万美元。

　　然而据之后的分析，Quirky 的模式在美国存在重大问题，最终，Quirky于2015年9月提交了破产申请。

　　3、Powa Technologies

　　股权融资总额：1.763亿美元+5000万美元债务融资

　　Powa Technologies是伦敦一家支付公司，其业务包括：

　　PowaWeb，为零售商打造网络商店;

　　PowaPOS，以前叫做mPowa，打造移动卡阅读器，与移动支付服务Square竞争。

　　PowaTag，一款应用程序，可让用户通过扫描QR(快速反应)码、印刷广告和电视广告音频来购买东西。

　　从2013年以来，该公司以债务和股权的形式至少融资了2.25亿美元。Powa公司曾一度估值27亿美元，被认为是支付领域的独角兽。

　　2016年2月初，在Powa公司不能按时支付员工工资的消息爆出后，该公司的问题才浮出水面。随后，该公司的文件显示：该公司的银行账户里只有25万美元现金，而负债额已高达1640万美元。在Powa公司宣称已签约使用其支付应用程序的1200家合作伙伴中，大多数人只是表达了对其支付技术的兴趣，但实际上并没有签订任何协议或合同。

　　最终，Powa公司宣布破产。

　　4、 Rdio

　　股权融资总额：1.18亿美元

　　Rdio是一家最早进入市场的音乐流媒体公司之一。Rdio的服务强项，就是用户自主选歌点歌，并且根据用户的欣赏口味推荐歌曲。

　　听起来非常时髦的一家企业，却在2015年11月宣告破产。其前员工认为其中一个很大的原因在于Rdio在用户达到一定规模之前，过早考虑进入盈利模式。而且由于音乐版权授权问题，通过这种方式盈利是十分困难的，如Spotify等流媒体服务商，目前处于叫好不叫座的状态，主要原因是要把七成的营业收入作为版权费支付给创作者和歌手。

　　尽管如此，Taylor Swift等大牌歌星仍然反对把自己的歌曲让免费用户“白听”。再加上苹果音乐、谷歌等巨头也已涌入争抢用户。苹果公司已推出包月10美元的付费服务，并通过各种渠道抨击和打压免费音乐模式，甚至将其称之为“骗局”，以便为苹果的付费音乐服务拉拢用户。Rdio难以招架也在情理之中了。

　　5、OnLive

　　股权融资总额：1.165亿美元

　　OnLive是一家云游戏平台服务公司，它在 2009 年的旧金山GDC 游戏开发者大会的初次亮相便引起轰动，成为展会上最大的亮点。创始人Steve Perlman 表示他发明了一种技术，可以在远程服务器上运行游戏，然后高效地通过网络传输画面到屏幕上。用户可以在屏幕上进行操作，与直接实机运行游戏几乎没有区别。

　　但是仅仅过了三年半，OnLive 却已经山穷水尽不得不大规模裁员重组。

　　OnLive的结局也并非毫无征兆，首先，对于产品能否实现无延迟的用户体验问题一直存在，这也是缺乏用户的一大原因。北美宽带条件不尽如人意，即使在宽带连接相对稳定的家庭里，如果家里有人在看 YouTube，那么用 OnLive 远程玩游戏的体验就会大打折扣。

　　其次，尽管创始人Steve Perlman 是个天才，但是却狂妄自大，自认为高人一等，他时而擅自否决董事会的建议，并在自己的柜子里放满了特制的双层玻璃杯和珍贵的茶叶仅供自己一人享用。更糟糕的是，在自行盈利无望的情况下，他连续拒掉了索尼、戴尔和 Adobe 的收购请求，一直将公司拖到了大规模裁员和重组的结局。

　　6、 Webvan Group

　　股权融资总额：2.75亿美元

　　Webvan用的是我们现在非常时髦的O2O模式，用户在线上完成一个订购的功能，而线下是一个大型仓库，围绕这个仓库有配送的队伍。

　　为了与传统零售商的直接竞争，Webvan不得已以非常接近基础雄厚的传统超市商品价格吸引消费者。虽然通过盲目扩张，它已让自己销售额占美国总体市场份额的46%，但据分析师估计，当时Webvan不得不靠自身承受力吸纳消化每单10美元至15美元的额外成本，才能将货物送至用户手中。换句话说，这也就让Webvan的赢利变得不可能。

　　从1999年8月IPO到2001年7月，两年间Webvan烧掉了12亿美元，最终入不敷出以破产告终。

　　这是一次创业史上灾难级的失败，由此美国风投界谈在线生鲜色变，也使得20年前就开始的美国在线生鲜现在却落后于中国。

　　7、Better Place

　　股权融资总额：6.75亿美元

　　Better Place是一家以色列电动车公司，由夏嘉曦于6年前创办，具体做法是建立一整套车站体系。

　　电动车换电模式还面临着电池标准的统一、电池模块的充分一致性等技术问题。在电动汽车产业的早期，充电模式总体上将比换电模式更有优势，也更容易推行，不受到多方利益博弈的干扰;而一旦电动车能够大规模普及，并且电池技术成熟之后，则换电模式将具有整合效应。但这种等待对于一家企业来说，未免过于漫长。

　　尽管Better Place融资8.5亿美元，但面对的是换电设备的巨额基础设施投资，以及绝大多数车企并不积极配合的态度。Better Place似乎并没有弄清楚：电动车的电池和现有汽车的发动机一样，是各大车企之间难以共享的核心技术。

　　8、AllAdvantage.com

　　股权融资总额：1.338亿美元

　　AllAdvantage.com是一家成立于 1999 年春的网站，其经营方式为：向访问者提供“每日抽奖”、“产品促销”以及“点击广告得现金”等活动;在征得访问者同意的情况下，收集访问者网上购物习惯等私人信息。通过这些途径，AllAdvantage 公司从广告客户那里获得了高额的广告费用。

　　这种经营方式在早期给网站带来了生存空间，但是也是其失败的一大因素。正如其在网页上所说：“我们过于依赖风投，而且会员的增长速度大大超过了公司早期的利润增长。当网络广告市场和理财市场在 2000-2001 年间衰落时，AllAdvantage.com 所赚利润已不能满足会员的迅速增长(以及他们每小时带来的固定成本)。于是我们不得已停止这个生意，尽管还有很多新的会员加入。”

　　9、Kozmo.com

　　股权融资总额：1.338亿美元

　　Kozmo.com是一家创立于1998年的在线配送公司，其商业模式是给用户提供同日送达服务，提供从食品、租赁碟片、电子游戏到其他便利店的运输服务。订单主要从互联网接收，也可以从电话或者传真接收。收到订单后，物品由Kozmo的快递员进行配送。

　　这种模式在早期获得了大量的用户，然而问题在于随着销售量加大，成本也在加剧——2000 年 12 月份，公司营业额 200 万美元，利润 20 万美元;而到了 2001 年 6 月份时，公司营业额 80 万美元，亏损 250 万美元。

　　尽管在纳斯达克市场 2000 年 4 月崩盘后，Kozmo 通过各种方式降低成本以实现盈利，包括裁员以降低成本，并通过增加高附加值的商品、取代配送录象带和瓶装可乐等项目来增加销售收入，同时开始增收配送费用，开始销售例如 DVD 播放机在内的更多商品，并积极开展离线业务，比如 Kozmo 曾经通过邮件向用户寄送产品目录。但是一切都太迟了，

　　2001年投资人宣布不再为该公司注资，公司停止营业。

　　10、eToys

　　股权融资总额：不详，但IPO获得1.66亿美元

　　eToys 是一家1997年创立，从事网络玩具销售的B2C 企业。在当年的圣诞购物季，公司的销售额已达 150 万美元;第二年的销售额达到 1000 万美元;第三年5000 万美元，接着公司上市。

　　这家被认为可与亚马逊书店比肩的 B2C 电子商务领导者，市值曾高达 15 亿美元。但问题也是显而易见的，高管多是年轻人，观念超前、充满自信，主要精力用于建设先进的网络电子商务基础架构，靠投资生存，不考虑实际生意;在有了大量投资后，花钱如流水，许多项目超出预算，投入大量资金放在没有效果的广告上，以及雇佣了不少水平不符合高薪的技术人员。

　　而且为了实现所有地区一日内发货的目标，eToys在全国范围内建立了很多仓储中心，上市第二年，公司销售额达 1.6 亿美元，但这远没有达到公司 3 亿美元的产品供货能力。最终在公司创立不到四年，上市不到一年，便宣告破产。

　　11、Boo.com

　　股权融资总额：1.35亿美元

　　Boo.com是欧洲一家网上服装零售商。公司主要创立者是两位著名模特，他们拥有40%股份，Boo出现正迎合了当时英国网络公司的时尚——明星加盟，美人主理。因此投资者都是国际大公司，Boo轻轻松松筹集到1.35亿美元，也因此被誉为欧洲资金最雄厚的互联网公司。

　　Boo目标定位是全球市场，打算为18个国家的顾客量体裁衣销售服装，前期宣传投入巨大;为了符合自身格调，作风极其奢华，并雇佣了450名员工，超出预期10倍以上。

　　然而，这也成为了其失败的一大原因。Boo.com一名经理承认，公司的失败之处在于全球市场推广和广告开销过大、技术投入太少，短短2年时间吞噬了其1.35亿美元的投资。

　　更糟糕的在于迟迟不能提供拥有良好体验的产品服务。网站建设和经营亦不如人意，多国语言、技术问题让网站上线推迟了近五个月，网站的设计过于超前，实际可供选择的时装款式并不多。而且，网站名牌服装售价与高档时装店毫无二致，对消费者缺乏吸引力。所以在上线一个月后，营业额只有6万英镑，甚至无法支付员工薪水。

　　于是Boo.com创立两年后，成为了欧洲首家破产的互联网企业。

　　小结

　　形形色色的缺乏经验和资源的年轻创业者，有一个通病：一上来就想搞个大的——选择了一些模式很重(高资金门槛、强运营属性、资深行业经验要求等)的项目进行创业，而天赋、能力、资源暂时还支撑不起这些项目，所以在一刚开始的时候就发现难以继续下去。

　　选择项目，尽量不要采用“点子导向”的选择偏好，最好的选择方式是“资源导向”。

　　从自身的资源出发，考虑在现有资源条件下，能做什么事情。哪怕只能先赚些小钱，把小钱赚熟练了，赚大钱的机会就自然而然浮现出来了。

　　在赚钱的时候，我们也在积累金钱背后的流通渠道、市场经验以及周边资源，就像健身的时候，我们每一次举起哑铃，都在积累着更强的肌肉含量、力量水平和专注度。

　　创业维艰，那么投资呢，你又从中领悟到了什么?