浙江大学曾在温州调研发现，家族企业竟然没有完全失败的案例，也许企业不再有当年的辉煌，但是却也没有倒闭。这让企业研究多了一个新的视角，从家族的角度看企业，即探讨如何能够让企业在“家族”这个传承千百年的肌体上，建立长效的可持续发展的机制。

　　浙江大学管理学院副院长、浙大企业家学院院长陈凌认为，中国现代企业发展史上，曾经因为公私合营导致了私营企业发展的断层，也就不存在所谓的家族企业。随着改革开放后的发展，越来越多的私营企业开始做大做强，家族企业的形态也成为中小企业形态中最为普遍和重要的分支，而家族企业的的现代化制度，将成为未来经济发展的重要形态之一。

　　《中国经营报》：有很多声音说到家族对于企业管理的弊端，甚至认为家族企业的模式不可为，你却一直认为家族企业是最好的企业模式，原因是什么?

　　陈凌：先要从国内的实际情况给家族企业的范畴做一个定义。第一种，家族在所有权上有比较高的比例，或者家族虽然只拥有1%~2%的股份，却拥有企业控股权(因为该企业大量股份没有投票权);第二种，家族还直接参与经营、管理。第三种，实际拥有大量股份却没有参与实际经营管理。确实，在国内外，很多家族只是控股，已经退出直接的经营管理，在董事会任职或通过基金会运作。

　　这三个维度都可以算是家族企业。在中国，很多民营企业，都是从小作坊这种形式做起来的，尤其对于传统行业来说，大多数创业机制都是以家庭为基础的。但是，现在有很多企业不愿意称自己为家族企业，就是因为社会对于家族企业的不认可，有歧视的态度。

　　《中国经营报》：为何会产生这种歧视心理?

　　陈凌：中国的家族企业，人们普遍愿意关注子女接班问题等，加之社会对于富二代普遍的不认可，导致了人们对于家族企业的普遍看衰。实际上，中国还有更多的家族企业做的非常好。

　　前几年，包括现在的北方或者内地还存在着对家族企业的不认同，我把它称做“意识形态歧视”。就是说，原来是崇拜国有企业，现在是崇拜世界500强及其他大型企业，所谓的职业化管理的大型企业。与之相对的，往往会简单地、负面地看待家族企业。另外，社会上存在仇富心理，国外发达国家并没有这种心理，而且他们已经发展到由富而贵，本身比较有教养而低调。而中国现在来说，还是有“土豪”这个概念。

　　《中国经营报》：你曾提到，家族企业有天然的长寿基因，这怎么理解?

　　陈凌：家族企业通常没有太多股东来指手画脚，所以在企业经营及发展方向上会比较专注。对于某一种产品，也可以精益求精。换句话说，家族企业一个最大的优势就是领导力强。

　　另外一个角度说，以往我们认为有很多长寿的大家族，修订家谱的时候，家族人数众多，且绵延几代。但这种长寿是分散的，大家从事各行各业，没有集合在一起，也就没有那么大的力量。而家族企业的存在，让整个家族具有一种凝聚力，大家都有股份在里面，形成某种企业文化，进而形成了家族的骄傲。这种骄傲又反过来促成了家族认同感，代代相传，促使了家族的长寿。

　　《中国经营报》：家族企业更适应中国当今的发展，理由是什么?好的家族企业，应该是怎样的?

　　陈凌：我国现阶段的经济发展状况，依然是存在大量中小企业。对于中小企业来说，家族企业是一种不错的制度选择。我们经常讨论中小企业的发展模式是什么，可能很多人认为，唯一模式就是变大。其实小而强，也是不错的选择。当然，很多人认为，小不可能同时强。这正是家族企业的优势——中小企业，只要培养出核心竞争力，就可以小而强，而核心竞争力需要非常好的企业文化，以及更为关注，促使企业每一个人产生认同感。国外很多优秀企业，都是小而强的。

　　《中国经营报》：但是如今很多家族企业在内部治理上确实比较乱，除了接班问题，还有很多宗亲在股权、管理上的纷争。这些是否成为阻碍家族企业发展的主要因素?

　　陈凌：家族企业在引进现代的、规范的、制度化的管理体系之前，要做一个事情，叫做“修剪家族树”。创业初期，由于人手不够，可能各种关系的亲属都会参与进来。但发展到一定阶段，这些亲属的能力及瓶颈也显露出来，这在家族企业中可能是不安定因素，所以需要修剪。也就是说，在家族企业里面应该只留下少数的、特别优秀的一两位在企业里面。现代家族企业，往往是把家族传统和现代企业制度非常好地结合起来，以保证引入的职业经理人在其中可以发挥应有的能力，体现其管理的职业化、专业化、精细化。

　　这样的制度，也能很好地解决接班问题。如果下一代中没有可以接管企业的人才，便可以培养其成为合格的股东，培养其继承企业精神，而非企业管理本身。