各位岛亲下午好，今天我分享的主题是海外并购与互联网+助力实体经济的转型升级。今天我不讲理论，主要结合我平时的思考、实践，和大家交流一下。希望大家可以得到一些启发。

　　01

　　现在是生态圈和生态圈竞争的时代，新老经济都在面临整合

　　坦率来说，过去大部分行业都是在分享经济高速增长的红利，也就是增量经济。但是现在不同，如果从08年开始做增量经济的投资，肯定很难维持，到去年，已经进入了GDP增长破七的时代。我1992年在华尔街工作，美国也是做存量经济很多年，再看看日本，咱们经常把日本说成“失去的20多年”，但如果你深入到日本内部去看看，专业的金融机构还是活的有姿有色的。所以存量经济并不是没有机会了，只是要换一种新的打法。

　　说到存量经济，首先涉及到的就是传统产业。大家认为传统产业的产能过剩是最大的问题，逼着企业必须要去做一些整合。但是今天在座的各位都是非常成功的企业家，对于遇到的困难挑战都很清楚，我就不重点讲了。我今天主要想分享的是其实所谓的新经济新兴产业，面临的挑战一点也不比传统产业小，对于整合的迫切性也不比传统产业小。

　　为什么这样说?大家看看最近发生的事情，新经济的代表企业，比如滴滴快的的整合。美国的GROUPON出来之后，中国马上就百团大战，最后剩下没几家还得合在一起，美团和大众点评的整合。其实其中的很多细节，甚至都可以拍成电影，相爱相杀，最后还要在一起。

　　中国是不缺钱的，到存量经济时代，为了刺激经济，最终的手段都是注入流动性。但如果没有企业实际的业绩增长支撑这些多出来的钱的时候，就会带来恶性竞争。一家企业能融到钱，我能融到更多的钱，通过烧钱来对打，这是两败俱伤的事情。通过行业整合可以提高效率。但是千万别以为这是很浪漫的事情，这种并购整合是非常残酷的。最明显的是，比如你看到门口骑小摩托的送餐员，在整合之后，很多也许就会面临失业。但是这又是必经之路，你不得不做。即使你不做，也会有别人用枪顶着你做。有很多书写并购的，比如《门口的野蛮人》，会有门口的野蛮人来逼你去完成这些事情。

　　整合并不是合并，整合的目的是以市场为导向，完成战略转型、产业升级、技术升级。但是传统产业和新兴行业的并购整合并不完全一样。传统产业，有横向并购和纵向并购。横向并购，提高技术壁垒，提高效率;纵向并购是要在产业链上下游的尽量挤压出更多的利润空间。新兴企业的整合更多的目的是获取市场份额。现在企业和企业的竞争其实变成了生态圈和生态圈的竞争，只有把无效的恶性竞争化解掉，才能形成良性循环。

　　02

　　面对残酷的整合转型之路，我有两大法宝

　　说到这里我还有两点要提醒大家，第一整合并购很残酷，第二并不是所有的整合并购都是成功的。如何增加成功率?我有两大法宝，第一是互联网+，第二是海外并购。

　　互联网+大家都已经说的非常多了，但是大家的理解还是不够的。如今很多人还是有这样的观念，把传统产业+互联网，就是通过做个手机的APP啊，或者在电商平台开个店啊，他以为这个互联网+的作用是去库存的下水道。的确，互联网+可以解决一些去库存的问题，针对这个需求，也出现了一些比较牛逼的公司，比如说唯品会。它当年就是为了去库存而生的。但是如果把互联网+仅仅做在这样浅的一个层次，最终企业的转型是很难成功的。首先你只用到了互联网的非常小的功能，而时代变化很快，如果最后你整个企业、整改供应链体系不为之相应改变的话，只是为了单纯的“去库存下水道”，最后你可能连这一点点效果都达不到。

　　这个时代，就像今天我们的会，叫风口3.0版本，这非常好。我们所处的移动互联网其实是2.0版本。我认为现在真正能够助力中国企业乃至中国的经济转型升级，其实我们需要的是互联网3.0的版本。那么3.0版本包括一些什么呢?我做了一些举例，包括大数据、移动互联网、物联网、云计算以及数字化，所有这些都要跟行业跟企业打通。现在BAT的格局已经基本定型，这和我之前说的生态圈之间的竞争是相符合的。很多企业都去挂靠一个生态圈加入这个战营。但是还有一个机会对企业的转型是非常重要，就是工业互联网。

　　中午我和企业家聊，中国可能会有弯道超车的机会。其实，我在80年代去美国的时候经历了一场革命，但中国其实并没有经历，那就是就是整个的企业的一个软件化，所以出了一批的非常牛的软件公司来提高这个企业的效率。比如，今天金蝶的老总也在啊，也是我们的岛亲。中国也出了几家这样的企业。但是总体来讲整个软件的企业级的应用时代，中国是落后了没有赶上，但是正因为我们落后，我们很多时候可以弯道超车。就好像中国的固定电话，曾经落后了，但结果一下子在移动智能手机超出了全世界。可能这种落后反而是种机会。

　　现在我们不用去补旧的课，可以跟最前沿的移动互联网企业级的应用直接去挂钩来提升整个效率，从而达到转型升级。我举例说明，简单粗暴的方法可能是跑到唯品会去卖，但真正的要拥抱工业互联网就是通过互联网的手段把整个供应链把市场、终端、用户全部通过互联网连接起来。

　　举例来说，正和岛岛亲企业中有一个红领集团，做服装的，就是一个非常好的模式。从后端走到前端，最终实现的是定制化。按需定制，这样就可以从本质上解决库存问题。当然，这样做是要下非常大的决心的。这种模式通过互联网拿单子很容易，但是一旦要做小批量定制化生产，整个前端设备、生产线、所有的组织架构都要改变。就看在座哪位企业家有这样的决心去做这样的改变，那么你最终可能是赢者通吃。工业互联网我认为是未来的非常好的利器，帮助各行各业提高效率。同时对我们投资人来讲，这是一个投资机会。

　　BAT在2C方面已经非常厉害了，掌握了最大的流量入口。但是，在2B的各个行业，有不同的准入壁垒，各位多年的经验如果再能加上互联网的翅膀，会有很好的效果。但是这绝对不是到网站上去卖卖库存这种就叫互联网+。这种理解非常粗浅。进入工业互联网时代，是整个存量经济时代，提高效率的不可缺少的利器。

　　第二个法宝是海外并购。任何整合，一定要有效率的提升，而效率的提升又离不开核心技术的提升。但是很多多年磨爬滚打的企业家，把企业做到很优秀的企业家，发现在国内找到比自己技术更牛的企业很难，很多并购只是为了简单把规模做大。中国的企业在这几年，尤其是08年金融海啸之后，海外并购数量在逐年增长，我最新拿到的数字是今年的前4个月，中国企业海外并购的总量已经将近900亿美元，也就是说前4个月已经超过2015年全年的数量。甚至超过了历史在2011年的巅峰。大家知道这还是在政策环境比较严格的环境下。

　　03

　　学会和资本谈恋爱，给企业插上转型的翅膀

　　掌握了这两大法宝，后面我想分享一下如何企业跟资本如何合作共赢。首先，我想大家都很有危机感。因为整个经济的L型走势，不知道下面这一杠到底要横多久。但是光是有危机感的话还是不够哦，在这样的环境下采取什么样的策略可以事半功倍是需要思考的。传统企业需要有一个意识就是如何去借助资本之力来帮助你。新兴经济从一出生在某种程度上讲就是和资本亲密合作的，因为很多企业都是先要通过烧钱来打开自己的空间的。但是传统企业在借力资本方面意识会弱一些。

　　普华永道有一份数字很值得借鉴，那就是超过50%的中国企业海外并购都是不成功的。为什么这件事情这么好这么重要，成功机率却很低呢。我觉得有一点至少是可以增加成功机率的，就是和有过海外并购、海外布局经验的资本合作。

　　这里我想根据过去十几年的经验和大家做一个分享。德同资本过去一直做私募股权投资，那么这一块我们肯定还会继续做。过去两年由于我之前讲的大环境的切换，我们也在思变。

　　过去两年已经跟数十家上市公司有合作，第一大类是传统的行业的龙头，而且很多都是大型的国有企业。由于我的个人经历，我也很清楚这种大型集团的难点在哪里。上海曾经有一个非常老牌的90年代初就在上交所主板挂牌的企业，在上海非常有名，是一个轻工业的龙头。上海妈妈带女儿去买的第一件内衣肯定都是这个集团的，很多人配的第一幅眼镜也是他们的，第一个照相机也是在他们的摄影城中买的。除了这些，他们还有商业地产。但是整个的业绩下滑得很厉害，也很艰苦。那么我们跟他成立了一个并购基金就做两件事情，第一个就是互联网+，把内衣首先通过电商去卖，并结合一些社会化营销手段。第二就是把它的品牌利用海外的资源做年轻化，因为这个品牌有2000多家专卖店但年龄层次都已经偏老。但现在消费力量大的年轻女孩子已经不不认这个牌子了。我们就在韩国通过这样的一个并购基金，跟韩国的非常有名的一些品牌合作，包括一些化妆品的品牌，对年轻女性人群进行一个覆盖。当然了，我们现在还是处于合作的早期阶段，大家可以拭目以待。因为很多的细节因为牵涉到上市公司，也不能讲太多。以后可以看它转型的过程，希望过几年我们再有机会到这边来复盘。

　　第二个案例，是跟上海的一个大国企做了一个产业并购基金，它主要做那个水处理、垃圾处理，4000亿资产，非常庞大。我们也是通过我们的市场化机制、国际化战略帮他去做一些技术型并购，比如完成了对瑞典的最优秀的一家水处理公司的一个并购。但是瑞典公司的收购最终因为对手出价过高最终没有完成。但是像这样的机会我们正在这个密切寻找。这都是属于跟传统行业的龙头老大来合作，帮他们插上互联网+，和海外并购的翅膀，期望它能有新的增长。

　　那么另外一类呢就是我们帮助我们的被投企业，主要集中在新经济领域。新经济领域的资本运作更频繁，竞争其实有时候比传统领域是更加残酷。怎么来帮助他们?

　　有一家公司我们是2010年投进去的，然后15年1月份成功的在深交所上市，当时的发行价是6.81，那么我今天早上这个出来钱看了一下，他复权后的股价是91块。从上市到现在短短的一年多时间，已经涨了十几倍了，当然，对我们早期投资者来说，成本要远远要低于6.81元。但其实公司是有非常大的压力，因为你股价那么高。

　　所以上个月我们成立了一个产业并购基金来帮他去布局，甚至回到硅谷去做很多工作。这家公司是中国最大的中文内容的数字版权的拥有者。包括莫言、还有很多有名的作家的网络版权都是在他手里。但是如何通过多渠道、各种科技手段去把它变现?有时候就需要跟资本结合做一些有意思的升级，比如说AR/VR，其实除了硬件以外，它还需要内容，但如何把中国这些内容和硬件结合在一起创造出新的模式，这就是我们正在做的尝试。

　　还有一个案例是四川一家清洁能源的公司，也是我们投资的企业，今年3月份，因为我们有美元基金、有人民币基金，那么就用美元基金旗下的一个专门做投资顾问的公司跟他共同成立清洁产业投资基金，这个基金就为他向除了液压天然气这个领域以外往别的清洁能源去延伸。

　　最后一个是一家重庆的企业，它是中国最优秀的做医药生产跟研发的定制企业，由于我们持有这家公司的基金有它的期限，去年已经把我们的股份通过大宗交易走完了，但是由于跟企业有这种信任关系。我们紧接着在去年年底又成立了一个第一期6个亿健康产业基金，因为只做CMO的话还是有天花板，但是和国外的合作者，全世界的大的药厂都是他的客户，在产业界人脉资源非常强，而且对前沿的东西看得非常准。那么我们就强强联合，期望它将来能够突破CMO本身的一些天花板。

　　所以可以看到无论是传统企业的转型升级，还是新兴企业，都能够借助资本达到双赢甚至多赢的结果，而且能让转型之路走得更顺畅。今天我抛砖引玉，完结合自己的实践体会，希望给大家带来一些灵感，祝愿大家最终都成为产业整合中的赢者。