沈南鹏 配图来自红杉中国
 

　　红杉资本全球执行合伙人沈南鹏，很多人都不陌生，即便在圈外，私募君的很多朋友也表示听说过他，只是平时见不到。近日沈南鹏在一场公开活动中，表达了企业领导者以及一些关于学习的清新观点，正直高考结束，私募君斗胆替大家做个总结。烈日当空，希望对正在创业或者寻找项目的投资人有所启发。

 

　　作为携程、如家的创始人，沈南鹏早期都得到过风险投资人的支持。开始关注风投生意，沈南鹏最早是做个人天使投资。当时做“天使”很多都是给他“周围的”人投资，很幸运，当时沈南鹏遇到两个每天工作像打了鸡血、比自己还勤勉的人：江南春(分众创始人)和周忻(易居创始人)，理所当然的就投了他们。

 

　　沈南鹏认为，“我们总会犯错误，这在风险投资中不可避免，但你必须有一个正确的投资理念，有长期的和企业共成长的耐心。其实这跟企业家做企业是一样的。

 

　　领导者，没有选择

 

　　创业者在不断进化，风险投资人也要不断的学习，作为领导者，这点至关重要，市场处于不断的变化之中，置身其中的人必须迎头赶上，并尝试做出预判。

 

　　“作为领导者，我们没有选择。”沈南鹏表示，“因为我们是风险投资人，是私募股权投资人，我们只能逼着自己不断思考，三年、五年、十年以后的行业发展会怎么样。”虽然有可能做不出特别完美的判断，但还是要尝试做一个判断，然后在这个行业里做一步到两步的尝试。即使数据不那么充分，你也要有自己的判断，这是风险投资人必须有的能力，是每天工作中最重要的事情。

 

　　沈南鹏最近在一次活动中公开表示，学习是一个非常重要的持续性的过程，同时，学习也要讲效率、讲成效，这涉及到一个方法：Critical thinking(批判性思维)，更精确的翻译或许是“思辩”，这也是今年红杉中国年会的主题。只有找到更好的学习方法，你才会成为一个深度思考者(Deep thinker)。

 

　　作为领导者，你要比竞争对手有更深层的思考。在同样的市场变化中，你能否做出比对手更有效的应对，能否有长远的谋略？思辩能力可以起到重要作用。

 

　　作为领导者，沈南鹏认为很重要的一点是：成为团队的表率。表率这个词听起来好像很空，但真正做到，效果是切实可见的。

 

　　领导者在企业中有很多规矩，当你设立这些规矩的时候，应该设身处地的去想——假如你不是领导，你觉得这个规矩合理吗？

 

　　作为领导，如果你能率先垂范的话，整个公司文化就会发生改变。这往往是考验能否凝聚团队、领导团队、影响团队的重要因素。真正的影响力不是靠说教，而是靠以身作则赢得团队的信任。

 

　　此外，要学会反思，不管公司生意有多“顺”，还是要仔细想想犯过的错，即使你不能完全纠正它们，但这个反思的过程是要有的，必须不断重复这件事情。

 

　　维度跨越，如何管理互联网公司和红杉资本中国？

 

　　两种公司的形态很不一样，前者的管理核心是CEO，加上高管团队。但在创投行业和PE行业，很重要的理念是合伙人文化，靠一批有共同理念的人走在一起，靠共同的智慧做出更接近准确的判断。沈南鹏认为，“两者间有一点是相通的，那就是怎么能够以人为本、发挥每个人的长处、同时给每个人很好的激励机制。红杉过去11年的发展，如果做得还不错的话，在很大程度上得益于申能鹏在携程时，学习了如何做好一个初创企业，实现从0到1到10的增长。”

 

　　至于用人，红杉中国希望找专业化的人，投资团队中大概有相当一批同事曾经有运营背景。另外，红杉中国希望看到对长期投资理念的尊重，对投资规律的尊重。比如，目前有个投资概念在二级市场上是很不错的，某公司也可能很快上市，投不投？如果这个企业本身是行业领袖，行业有前景，投资可能没有问题，如果它有很多弱点，但短期资本市场有追捧，不投就是正确的选择。“过去11年，正因为我们有所为有所不为，才能持续做出不错的投资。”沈南鹏补充说到。

 

　　沈南鹏曾有过一段关于产品和四不投的理论，私募君感觉很受用。这里再次拿出来分享。

 

　　180天决定产品生死

 

　　一定要明白的是技术才是企业的护城河。沈南鹏的美国朋友告诉他一个180天现象。

 

　　一个公司当你的产品发布以后，在180天以内因为你的竞争对手还没来得及反应，你很快建立自己的口碑和用户基础，于是在那个行业当中，竞争对手已经很难赶超了。

 

　　因为你的产品有先发优势，在非常短的时间里面，你可能在用户当中已经建立了一个很深刻的品牌和他的产品基本属性，于是你的竞争对手就很难抄袭了。

 

　　180天现象的背后是什么？首先产品必须是原创的，必须是那个创业者根据市场自己的独特理解，产生具有市场非常差异化产品和应用，这些产品和应用是今天大公司还没有想到的。

 

　　如果你的产品在180天现象面前不成立，那么就要思考一下你的产品和技术是不是独家的。

 

　　移动互联网的进入成本太低了，今天看到的一些激烈竞争的行业，无非是产品的差异化。但还不够，如果每一个想法都是独创的，都会让你在一个相当长时间里面建立自己的壁垒，避免可能出现的恶性竞争。

 

　　也通过这种方法，不再是通过不断融资规模来建立自己的壁垒，沈南鹏相信这是中国未来一批优秀企业应该有的一个特征。

 

　　所以沈南鹏在成为投资人以后，给自己定下了几个标准。

 

　　(1)不会定战略的CEO不投

 

　　作为 CEO，你要在创业第一天就做好心理准备和技术储备。要想到，如果巨头进入这个行业，你会如何应对？这里有战略选择的问题。

 

　　举个例子，在2008 年的时候，京东面对的是市场上已经有发展巨大的电商平台，刘强东选择了自营电商的道路。那时候还没有一家公司，包括线下零售商，能够真正在供应链、仓储和配送这几件事上都做好，但事实证明他这个与众不同的战略选择是正确的。

 

　　(2)不懂产品的CEO不投

 

　　另外，CEO 肯定也是产品经理。团队负责执行，但 CEO 应该深度介入并参与，帮助团队打磨产品。

 

　　比如像京东自建物流，确保能够在比较准确的时间段里配送，在几百多个城市能做到 24 小时内送货。相信大家应该都看过刘强东亲自送货的照片，这表明他们在传递一个清晰的信息，就是准时送货。

 

　　做好用户体验并不需要你是技术或编程高手，但你必须重视产品和用户体验。

 

　　(3)不会带团队的CEO不投

 

　　空降高管的失败率是不低的。成长型公司天天都像打仗，战况瞬息万变，突然来了一位大公司的高管，他不一定能很快适应。沈南鹏更倾向于培养年轻人，他们可能没那么多经验，不一定非得是顶级 MBA或投行或咨询出身，但要有想法和好的商业感觉，与团队的核心创新理念吻合，再让他们和公司一起成长。

 

　　怎么对他们进行培养？实战就是最好的培养。你让一个有潜力的年轻人在实战中学习成长，他会远比在大公司里从事程序化的工作进步快很多。

 

　　沈南鹏觉得如果一家公司多年以后还都是最早的创始高管们在担当所有重要角色，年轻人没有机会成长起来，恐怕是会有问题的。

 

　　(4)不会算好账的CEO不投

 

　　财务部门在创业公司往往是一个被轻视的部门，融资部门有时候比财务部门还受重视。这是一个认知偏差。

 

　　当然钱是生命线，融不到钱你再多宏图伟略都无法实现。但好的财务部门是公司业务的重要参谋。美国的五百强企业里，CFO 接替退下来 CEO 位置的不在少数。CFO 要帮助 CEO 把公司的业务健康状况看清楚，帮助 CEO 把公司未来的发展战略算清楚。

 

　　当然 CEO 也要是会算账的人，不能拍着脑袋决策。沈南鹏觉得至少有两个数字是大部分公司都必须关注的。

 

　　第一个是毛利率，决定了一家公司有没有真正的议价能力或者定价实力，这是 CEO 需要关注和保持敏感的一个数字。

 

　　第二个数字是单位经济。比如说， 互联网 OTA(在线旅行商)一个客户的综合收益是多少？首先你要获取客户，这个需要成本；其次有转化率和流失率；再接着，服务客户时运营需要成本，应该具体分析到每一个环节。考虑能不能降低收购成本，做好用户体验提高转化率，用技术手段减少运营成本等等，每个环节都需要量化。

 

　　“在创业这件事情上，我必须要说的是，创业带给我的不仅个人财富的积累，更多的是经营实业与资本投资两种发展思路的贯通。”沈南鹏最后说到。

　　参考资料：秦朔朋友圈、投资家网