“保险+投资”，全球保险布局

　　记者：讲到保险的布局，您在欧洲主要是复星葡萄牙保险，是一家综合性的保险公司;而在美国主要是劳工险和特种保险;还有中国的永安财险、复星保德信寿险。那复星的这种全球的保险业的布局是有意为之，还是刚好收购了这些不同的保险行业存在于不同的保险领域?

　　郭广昌：复星的投资策略一直是这样的，在一个总的策略指导下，看什么时候出手，机会在哪里。比如说我们总的复星的投资策略有几条是非常清楚的，这就像一个扫描器的三个维度一样：比如“保险+投资”，双轮驱动，这是我们总的一个战略，这是一个维度;第二个维度，“中国动力嫁接全球资源”，也就是我投资的项目，一定要跟“中国动力”相结合;第三个维度，围绕家庭生活的“富足、健康、快乐”。三个维度的整体战略下，去搜索机会在哪里，我们就把这个机会捕捉到。

　　所以我们有一个大的战略指导，但同时在战术上我们又是要捕捉机会。往往有时候，战略就成为一个借口，做了一个错误的投资，买高了，买了不该买的东西，就找个理由，说这是出于战略需要。我们不会那么做。

　　记者：这样的布局情况下，保险业的布局已经达到了一个比较理想化的状态吗?

　　郭广昌：你永远不会达到“理想化”的状态。企业永远是在爬坡，不断的爬坡，不断往上走。一旦想停下来，可能就滚下来了。所以我们会一直不断地提升自己。

　　记者：在全球哪些区域，或者哪些险种是比较好的?

　　郭广昌：后面我们在保险这块的主要任务，是两个：

　　第一，帮助、支持已经投资的保险企业的内生性增长和通过收购兼并，在他的业务能力和区域里，做得更强。Meadowbrook有一个小型的收购，Ironshore也已经有一个小型的收购，之前鼎睿也收购了加勒比海的一个公司，也是有一个协同。

　　第二，我们会积极支持已有的保险公司之间的协同，业务的协同，相互的学习和人力资源的协同。我们每年有个复星全球保险公司CEO大会，我们叫GICC，第一届在上海，第二届将在今年5月中旬在里斯本召开。这个会议就是探讨已有业务的协同，也会探讨未来对保险的一些展望，包括技术的发展、特点以及跨界的协同等等。同时，从新的发展角度来说，第一，我们还是会继续寻找合适的保险公司的投资。第二，我们也会看一些新兴市场的机会。比如巴西、俄罗斯、印度。我们在非常谨慎的看，但不一定有机会马上会投资。

　　所以还是回到前面讲的，复星有一个战略，是搜索引擎，这是我的方向感。但是这个方向的基础上，如果没有找到好的机会，照样不会做。

　　聚焦复星成长，强调价值的创造

　　记者：说到战略，去年您接受我们采访的时候，第一次公开表示要开始进行业务整合，对全球的收购速度不会像以前那样激进。今年全球的投资战略，还是会延续之前您说的这个做法，还是会有调整?

　　郭广昌：第一，在投资这一块，我们现在更多会支持已投资企业，在他的领域、区域里进一步做大做强，也支持他们在他擅长的领域里进行收购兼并。比如地中海俱乐部，太阳马戏团。推荐你们要去看一下太阳马戏团在纽约百老汇最新的秀，把百老汇的歌舞和太阳马戏团的杂技、灯光、艺术完美结合，这是独创的一条道路，非常好、比想象的还好。所以我们会支持这些业务的发展，包括他们内生性的增长和他们的收购、兼并。

　　第二，围绕“中国动力嫁接全球资源”，围绕中国家庭生活所需要的“富足、健康、快乐”生活的痛点，我们会继续寻找有产品力解决方案的公司的投资机会。但是我们也看到，这样的投资机会跟以前比，不是越来越多而是越来越少。

　　现在整个来说还是比较贵，尤其欧美;同样我们会加大对新兴市场的关注。包括中国，我们看到中国现在围绕体育、旅游、娱乐、电影的发展速度非常快，包括围绕移动互联网带来的跟这些新兴产业相结合的新的一种产品、业务模式，有非常大的空间，所以我们会加大这些投资的力度。我们也会继续寻找在巴西、印度、俄罗斯等新兴市场的投资机会，因为我们也会看新兴市场因为美元升息、大宗商品价格下跌导致的新兴市场资产价格的低估，已经有一段时间了。这些都为复星未来的发展，提供了更多的空间和可能性。

　　记者：这些新兴市场除了保险，还有哪些产业你们比较感兴趣?

　　郭广昌：比如大宗商品，这是这些地方的优势。第二还是围绕“富足、健康、快乐”三个领域，包括医药、医疗、体育、音乐、旅游，还是围绕这些方面，是我们的重点。

　　记者：您讲到大宗商品在新兴市场国家，这对整个市场的判断，就是说大宗商品已经见底了?

　　郭广昌：我从来不敢说“已经见底”了，但是我敢判断现在在底部，现在不在高点，至少不贵，我从来不敢说是最低点。这就是复星投资的一个策略，我不会追高，也不会杀跌，我更多的是在低点的时候，寻找价值投资的机会。

　　记者：关于市场方向的调整，从欧美发达国家转到新兴市场，主要是从价值的估价方面来考虑吗?

　　郭广昌：两个方面。一个，是从价值角度来说，市场总是有波动的，有上上下下，欧美的价格前段时间升得比较快，新兴市场跌得比较多。第二个考虑，从复星集团本身布局的角度来说，前段时间欧美的布局我们已经比较完整了，相对来说新兴市场的布局还刚刚开始，所以恰好跟我们全球化企业的需求，是一致的。这两个维度碰在一起了。

　　记者：新兴市场的问题比较有意思，您之前提到的理念，就是把国外先进的公司或理念嫁接到“中国动力”，新兴市场很难想象他们成为一个全球的领导性企业，您怎样嫁接这个新兴市场的企业到中国动力?

　　郭广昌：也可以把“中国动力”嫁接到新兴市场去。我们投欧美，也不是完全，但大多数我们看到的，是我们要到哪里去。我们投新兴市场，也不是完全，但是大多数我们知道他们要往哪里去，因为中国有些方面是走在前面的。但这也不是一定的，比如在移动互联网方面，中国其实不比美国慢。有些新兴市场，比如传统的商业部发达的，可能一步就跨过了一些传统的商业阶段，反而走得更快了。这是有的。反正你全球去看、去比较，就会看到更多的东西。

　　记者：对于前段时间中资企业出现井喷式并购您怎么评论?

　　郭广昌：第一复星不评论别的企业，这是前提，我只讲我自己的。第二复星从来都是价值投资者，就像前面讲的，不会为了投资而投资。我们是为了战略的需要并确保时机是对的才去做。所以说一个是战略、第二是价值，几个维度都是“对”的情况下，才会做投资。对复星来说，做一个投资、放弃一个投资，都是很正常的。觉得价格高了，不是时候，就放弃;觉得价格合适，又是符合战略的，就去做。

　　对于中国的问题，现在中国已经是全球第二大经济体了，你看上去的这种“井喷”，其实相对于中国作为全球第二大经济体的投资来说，这个量不是多了，是太少了!也就是说，中国作为全球第二经济体，在美国的投资、日本的投资，在全球的投资，跟别人算一下，是算多还是少?肯定是低的，不是高的。如果你在一个历史维度、全球维度看这些问题，就不会很“窄”的看。

　　记者：这跟中国宏观经济的大走向是不是有关系?中国经济放慢，国内的机会相对在某些领域少一点。大家的目光就会放到全球的视野。

　　郭广昌：各种原因都有。最主要的原因，中国已经是世界第二大经济体了，在中国领先的企业他必须要全球布局。这是一个再自然不过的事情。所以，千万不要把这个事情作为一个特殊的事情，这是一个再自然不过，要发生的事。就像美国那时候，一定是要全球化的。

　　记者：去年您跟我们讲，下一步做的工作是要做整合，把现有的一些项目做好。您现在又说会把目光放到新兴市场，做将来一些海外的扩张、收购。这是不是公司发展新的一个阶段，第一阶段放在欧美市场，下一步可能更考虑全球的布局?

　　郭广昌：我们不会做一个180度的转变。企业的发展，最忌“急刹车”。我们希望平稳的做很多事。比如在欧美我们不是不做了，我说欧美我们要适当放慢一点，因为看不到太多机会，不是说就意味着我一个也不做了。我说新兴市场要好好看一看，也许看一年还没有做成什么。我不会迫使自己去做一个投资，这是我永远保持的一种状态。

　　我觉得现在有机会点就会去看，也许多做，也许少做。企业不断的增长，可以通过收购和投资，也可以通过内生性增长。这包括支持已有的投资企业，让它们补足自己、补强自己。这是我们永远要做的事。

　　与经济发展共舞，乐观发现曙光

　　记者：您讲到对国内的投资，我们很想听听您对现在中国经济的判断。

　　郭广昌：我觉得中国经济现在整体上来看，当然是有压力的。比如去产能，在部分行业产能过剩，这也不是一天两天了，是有压力的;而且这么大一个经济体，你要长期保持很高的增长，本身也不现实。但是整体上，我是看好中国经济的。而且中国经济到5%、6%的增长，是可持续的，在未来5到10年，是可持续的。

　　其原因，第一中国消费的增长，还有很大的空间，包括家庭的负债，不高，所以这里面有很大的空间。第二我们的有效基础设施投入还有很大空间，包括高铁、地铁。美国、欧洲的50或100万人口的城市，地铁都很发达;中国有13亿人，我们人口密集度高，地铁、高铁还有很大的投资空间。第三，以移动互联网为代表的新技术或者技术的应用，对产业效率提升也带来了很大的空间。尤其最重要的，现在中国年轻人的创业热情很高，这就不是一种动力，大家不是说等着一定要找工作，而是很积极的在寻找一些方式方法，在创业。人是最根本的动力。

　　对整个中国市场，还是很有空间的。还有一个我要特别提一下，中国这轮经济的调整，其实几年前就开始了。比如7、8年前广东遇到的问题，2008年美国经济危机之后，首先碰到的问题就是广东的出口不行了，那是第一轮调整;接下来还有浙江。现在恰恰这些最先碰到问题的地区，都调整得不错，已经走出了一条自己独特的道路。比如数字经济、创意经济，它的新业态在快速起来。原来的制造业碰到很大的困难，但是新的业态在成长起来。这些区域的转型，我觉得已经看到曙光了，是成功的。

　　所以说中国经济好，我不能为了说好而说好。但的确这些点是很明确的，看广东、浙江，它们已经从一个区域的角度走出了转型的曙光，已经看到了成效。

　　记者：随着经济的放缓，对复星来说，您更多的是看到机会，还是说有一定的影响?

　　郭广昌：这么大的经济体，GDP增长5%〜6%已经很好了，我认为这是一个很健康的经济。这么大一个经济体，肯定会有困难的地方，碰到挑战。就像美国一样，也总是会碰到调整、碰到问题。但的确我们现在看到了更多机会。

　　记者：复星本身也是中国经济转型的一个缩影，您原来在传统行业，比如钢铁行业、房地产行业占的比例比较大。近两年形成了三大板块，本身也是跟中国经济的大发展方向是一致的。那对于这些传统的业务，现在仍然在公司里占一个比重，您对钢铁、房地产这块传统业务的思路是怎样的?

　　郭广昌：我非常赞同你的说法，复星是踏着中国经济发展的节奏走过来的。另外，我们随着中国经济的转型也在转型，或者我们稍微领先一点或者转得快一点。

　　第一，对复星已有的所谓传统行业，钢铁这一块我们肯定不会扩大产能，我们更多的会加快钢铁行业在环保的投入，加快新产品的开发，更好地满足新型的建筑、制造业对钢铁的需求。而且我们这种转型，是有效的。

　　第二，对复星的房地产我们做两个方向的调整，一个我们在全球的房地产投资，更多的是跟保险资金的投资需求相匹配。因为保险资金肯定要分配一部分的资金投资有固定收益的房地产项目，这就有一个匹配度的问题，资产跟负债正好是一个匹配。另外，对开发类的房地产，我们更多的会跟复星集团的产业优势相结合，更多的围绕“富足、健康、快乐”这三个产业，不做一般性的地产开发。我们会更多的投资旅游地产开发。比如我们在三亚做了亚特兰蒂斯、地中海俱乐部;还有我们会更多的投入养老，医院，这些其实都有地产的成分。

　　记者：整个集团的转型，您有思路要往三大板块或者是更多消费领域转，是什么时候开始的?怎么会有这样一个想法?

　　郭广昌：2007年我们在香港上市的时候，大概一半以上的利润来源是钢铁。到去年，你看我们的年报，钢铁并没有贡献利润，但我们的利润照样在增长。这就是我们转型带来的，这不是一天能完成的，从2007年复星在香港上市之后，我们觉得要加快转型。

　　这个转型，有几个维度。第一个维度，“中国动力嫁接全球资源”，开始全球化;第二个维度，我们开始双轮驱动的投资，“保险+投资”;第三个维度，我们更多的向消费转，后来逐渐提出“富足、健康、快乐”，围绕家庭的这三个点去布局。这三个战略的转型，并不是说我一定一次完成，也不是一天就想清楚了。但那时候开始，我们一步一步不断做，自己也是在不断做的过程中想得更清楚。我不是一个先知先觉的人，我们不断摸索、探索的过程中，一步步看得更清楚，是这么走过来的。

　　记者：您是如何做到让复星跟上中国经济转型的步伐的?

　　郭广昌：我们比较有危机感，任何事情太好了以后，你要有一种很不安全的感觉才对。越是热的时候一定要越有不安全感，要有敬畏之心。做企业的人，每天都如履薄冰、战战兢兢，但是兢兢业业。我用中国古人说的三句话，“如履薄冰”，你永远要有危机感，而且不知道危机在哪里，随时要准备;第二，“战战兢兢”，一定要很警惕，发生任何危机都有可能所以要早作准备，但是只有一个办法;第三是“兢兢业业”，我们永远相信天道酬勤。还有一句话，“守正出奇”，就是你做“对”的事，一步步去做。但是如果在“对”的基础上能做得更好更快，那就“奇”，“守正出奇”。这是我们的一些基本点。

　　记者：讲到复星作为中国经济转型的一个缩影，另外一个不得不提到的，就是关于债务杠杆的问题。中国整体经济也在缩，降债，降低杠杆率。复星也做了很多努力，取得了一些成绩。但是看一些短期的债务，现在仍占到40%以上，现金流也不是特别充足，现金流是负的。不知道将来关于减债、减负这一块，有什么具体的打算?

　　郭广昌：第一，复星的一个非常明确的基本战略，就是要不断提升评级，我们目标是尽快达到投资级。第二，为了达到投资级，你要看到我们的债务是不断降低的。每年财报都可以看到我们在不断降低，这不是说说的，也不是一年两年了。另外，短期负债越来越少，相对比例越来越低。第三点，不但要考虑现金流，也要考虑对我们这样的投资型企业的资产流动性。复星虽然这些资产没有卖掉，但是可流动的，因为都是上市资产。这样的话，就为你的负债带来了充分的保障。是有流动性的，不是不流动的资产，有公允价值。所以作为投资型企业，不是考虑今年进来多少钱，更重要是流动性资产跟负债比的比例是多少。我们一直让资产保持更多的流动性，这是我们的战略之一。

　　所有这些措施，都是保证我们资产安全性提高，尽快达到投资级。

　　打磨产品力，构建“独角兽”的生态系统

　　记者：您在年报里也讲到了，未来在投资资产这一块做的两件事情，一个是轻资产，一个是发展“独角兽”的概念，能不能具体讲讲，所谓轻资产，是什么样的概念?

　　郭广昌：第一复星不会纯粹做轻资产，现在复星已经有4000多亿人民币的总资产了，也不可能完全做轻资产。复星更多的可能会用轻资产来翘动重资产的回报，不仅仅是纯粹的轻资产，比如我们要有旅游的管理能力。

　　而且所谓轻资产的能力，我认为最重要就是产品能力、产品力。世界未来越来越“平”之后，越有产品力的东西就越有价值，或者说是内容为王。这个内容，可以是一个具体的产品、也可以是电影、也可以是一个IP甚至是一个明星，但要有非常强的产品力。为什么我们投地中海俱乐部、太阳马戏团以及投亚特兰蒂斯，就是因为它们有产品力，它们服务于一个人群的时候，有独特性，能让你尖叫，让你觉得得到充分的满足。这就是我们要做的一个事。

　　第二个对复星来说什么叫“独角兽”?我们看到什么机会?我们看到，从传统行业主动的利用移动互联网的入口，而变成在这个行业里“独角兽”的机会。这是我们非常看重的。比如说，我们看重把我们已经投的旅游产业变成产品力+移动互联网入口的模式，形成闭环，从而变成在旅游业的一个“独角兽”，这就是我们看到的机会点;再比如说我们医药板块，要打造医疗平台和健康的服务能力+健康保险的闭环，从而变成一个“独角兽”型的企业

　　也就是说，从传统行业主动的利用移动互联网，变成这个行业里的“独角兽”，这是复星看到的机会。我们有十几个这样的项目在推。所以，我们不是说仅仅是一个拿来主义者，我们是拿来之后，要把他打穿，形成一个有生命体的、有竞争力的闭环，这是复星要做的事情。

　　记者：就是说它自己是一个生态?

　　郭广昌：它是一个生命体，一个生命体形成整个生态链。我们不是简单的说要投这个或投那个，我们投的看上去是没有逻辑的，但其实我们都是有自己的逻辑结构在里面的。更重要是要把我们投的东西打穿，变成一个整体、一个生命体。这是我们要做的事，而且做这个，才令人激动，是非常兴奋的一个事。

　　记者：现在设想将来哪一块会比现在做得更大?

　　郭广昌：围绕家庭生活的解决方式“富足、健康、快乐”领域，利用保险、旅游或者某种方式，满足这种生活方式的跨界创新，形成更多的产品，这就是复星的未来。

　　记者：C2M您最近好几次在公开场合都讲到了，您在国内还是在国外往这块加大投资?

　　郭广昌：我认为C2M是全球产业链的未来。有了互联网和移动互联网之后，带来最大的革命性的东西，就是大家号称的信息对称。但其实这个信息不对称，也是不完整的，毕竟还是有平台、有中介，只是互联网产生了更大的中介或不一样的中介。最后真的做到对称，我们不叫制造，而是Maker，而且跟客户之间能完全打通。这个打通，不仅仅是说客户的信息和Maker的信息是完全对称的，而是客户的要求能主动反映到Maker的过程里，这是未来。这样就解决了几个问题：一是绝对没有过剩，第二客户的需求是直接通过Maker实现的，这样个性化需求得到了满足。而且为了这个个性化，你愿意付更多的钱。

　　怎么能做到C2M?我觉得有几个前提：第一就是制造过程的柔性化地，第二大数据的支持;第三就是柔性的工业化生产，使得成本可控、是低的。

　　记者：那你们会在这些企业加大投资吗?主要是国内还是国外?

　　郭广昌：我们所投资的企业，未来所有的企业都要往这个方向一步步去做，每个产品都要往这方向去做。比如保险，未来一定是直接对客户的，可以为客户量身定制的。这就是未来。但是这个路还是很长的，看到这个了，你就一步步去推。

　　文化价值的共识：不断为客户创造价值

　　记者：您投了这么多不同的企业，做了很多兼并收购，同时复星有自己的文化，您怎样使这么多不同的业务板块能有一个比较统一的文化?

　　郭广昌：好的文化都差不多，坏的文化千差万别。一个企业好的文化，不在于穿什么颜色的衬衫、不在于上班几点钟，而在于你有没有企业家精神，你愿意不愿意努力工作，是不是对结果负责。这些全世界都一样，作为一个好的企业的语言来说，全世界都一样，味道是一样的。

　　记者：但是你要有一套制度来保持积极性。

　　郭广昌：所以制度也是很重要的，也是两个方面。第一真正好的企业家，是不用扬鞭自奋蹄的。你靠前面挂个红萝卜往前走，那是不行的。同时，我们要有激励体制。但是前者难，后者容易。你为这些好的企业给一个好的制度设计，谁都会，但是找到这些好的企业，真的不容易，企业家不容易、人不容易。

　　所以我们说企业家有情怀很重要。光有钱是不够的，一定要有情怀，要对国家有情怀、对你的产品和客户有情怀。这个情怀就是真的热爱、真的负责任、真的愿意为此长期去努力。

　　记者：五年以后，不管是以投资的眼光还是消费者的眼光，希望复星在您心目中是什么样一个概念?

　　郭广昌：我最想看到的就是复星真正的在为客户解决“富足、健康、快乐”的生活方式上，提供更多的便利，创造更多的价值。至于做多大，那只是一个结果。

　　如果你为客户做得更多，自然你也会得到更多。所以我现在最想看到的，就是一点一滴的去为客户在这些方面的需求创造更多的产品，为他们做更多的事。