IDG君曾在去年底介绍过一个神奇的 app「5miles」，它挤出阿里速卖通位列美国移动电商前 10，回头率高达 39 %，在全美所有电商平台中居榜首(据 SimilarWeb 的监测数据)。如此抢眼的海外成绩，而它背后的创始人其实是个中国人!卢亮是前淘宝无线事业部首任总经理 & 前兰亭集势 CTO，怀揣一直以来对电商平台的那份执着，他选择再次创业。

　　5miles 的定位是一个本地化 C2C 电商，正如其名，平台上产生的一切都是近距离的交易和服务，平台运营初期主要用户群体是中低收入家庭，2016 年起公司进行品牌升级，探索将更多美国中产及千禧一代吸引到其平台。用卢亮的话说，你可以把它想象成一个诞生在美国的移动版淘宝+ 58同城的结合体。

　　关于卢亮究竟是怎么想到这个创业方向，美国不同收入阶层的市场特性如何，以及 5miles 到底怎么玩，上一篇中都已给出了答案。今天这篇，我们将聚焦于这个中国创始团队到底如何在中美之间建立起一家战斗力超强的初创公司，这其中的管理秘诀是什么?(虽然 5miles 是一家出海公司，但其中不少地方同样值得国内创业公司借鉴)

　　以下谈话内容发生在卢亮即将飞往 5miles 美国办公室的路途中，为了保证原汁原味，正文将以他自述的形式呈现。

　　很多人会好奇，一个中国人跑到美国去组建团队，怎么管理一群美国人?美国本土的运营团队成本与国内相比如何?

　　这些事好像想想都头大，5miles 是怎么做的呢?下面我分 7 个小点展开说。

　　1美国创业一定要在硅谷吗?

　　这个可能是首先要考虑的问题，而且大多数人的第一反应可能就是硅谷，因为那里的创业环境成熟，人才结构也完整。但是，你到了那里就会发现，硅谷同样也是一个很现实的地方，「金钱」比「梦想」更重要。一个新成立的初创企业，尤其还是没有任何知名度的中国公司，招聘会难上加难。假如你有 100 万美金的预算，大概也就够 2 个工程师 + 1 年的市场费用，除了人才成本外，你还需要付得起保险、税收、房租和云服务等费用。

　　其实，如果团队的核心人才(比如研发)可以搞定的话，你没必要非在硅谷创业。5miles 的办公室最终选在达拉斯(Dallas)——这是我曾经念书的城市，有一定人脉积累。虽然达拉斯的创业环境没有硅谷成熟，但成本可以大大降低。

　　除了在美国设办公室(主要是本土运营、品牌广告、客服、销售)外，我们在北京和上海也有办公室，主要是产品+研发，因此我们也积攒了不少翻墙的经验。另外，我们在菲律宾也有部分客服人员。

　　2公司注册如何选择?

　　第二件事是注册公司，这时你可能要纠结一下是选择 LLC (Limited Liability Company，责任有限公司)还是 Corporation(股份有限公司)。这里不展开，但我推荐前者，因为 LLC 是转嫁税收实体，收入不用双重课税，报税也比较简单。至于注册地，由于美国是可以选择远程注册地的，我推荐选在 Delaware(特拉华州)，税比较低，法律、财务方面也简单很多。世界 500 强的一半，纽交所上市公司中约 1/3 都在特拉华州注册。

　　3第一个员工

　　找到合伙人之后，你雇佣的第一位员工是什么职能的?美国是一个法治社会，从商务到人力资源，都要严格按当地的法律条款合理进行。我的建议是一开始就要找一个法务顾问，因为你需要 TA 来搞定所有的合同审核。另外，“第一天”就要注册品牌、商标，后来我们能成功起诉 eBay 也是得益于此。

　　4招聘的独门招数

　　设想一下，你是一个中国老板，在美国新开了一家公司，美国人连公司名字都没听过，你打算怎么招人?

　　答案是：基本招不到。猎头固然要用，但刚开始的几个人必须是老板亲自出马去说服，因为人都是很现实的，没听过的不愿意来。而且对于这样的公司，求职者会认真做公司的背景调查，这是我的亲身经历。所以在公司招聘之前，最好还是准备一些PR的资料以及完善一下自己的 LinkedIn 的 profile 以供查询，如果是在海外招人，英文版是必备的。

　　我当时想找一个资深的市场，找了很久，后来想了个办法让我们投资人去聊。所以这里就涉及到选择投资机构的问题。其实投资人给你的绝不止是“钱”，还有投后服务，包括招聘、PR，这里面就有很重要的一点——投资机构本身品牌的传递(背书)。5miles 的投资人包括 IDG资本、SIG、晨兴等，都有非常好的品牌，美国人一看，投资机构有正规的英文网站，还投过不少知名企业，对被投公司自然也会更加认可。公司成立之初， IDG资本的李骁军和SIG的闫丹都曾亲力亲为帮我们考察美国当地市场，用他们的人脉资源帮我们找合适公司发展阶段的牛人。

　　5我如何管理一群美国人?

　　在中国，一家初创公司经常改变方向策略是司空见惯的事，但美国人讲究「契约精神」，你不能老变来变去。如果必须改变，也要确保 TA 彻底理解这个变化的缘由和本质，“成为变化的拥有者”。并且，在招聘之初就要讲清楚公司的行事风格，比如是否会经常加班，是否有严格的 KPI 考核等等。总之，一定要给对方设定一个清晰的预期，如果 TA 实在不能接受，那宁愿不招。相较硅谷，达拉斯的创业氛围并不浓厚，所以我们会特别注意去寻觅适合创业公司的人才。

　　文化冲突与文化融入

　　中国式的管理方式与美国的商业文化之间差距还是挺大的，诸如拉帮结派、搞小团体的行为会让美国员工觉得不舒服，所以既然是在美国的公司，就要尽量营造开放、透明，互相理解的公司文化，这会是一个不小的挑战。

　　举个例子。在美国也会有员工在上班时间看 Youtube，理由是一天的工作任务已经完成了。身为老板，对于这种企业文化差异我也很头疼，在中国的一些激励和管理机制在美国不见得好用。怎么办呢?我就根据美国人讲究契约精神这点，与每个团队负责人设定了部门的 KPI，并且给团队的 leaders 设定严格的 Head Counts，定期检查绩效。这样一来我们的招聘工作就有了数据作为依据。

　　这样做之后，在中美两种文化之间做管理就更有的放矢了，但还是那句话，前提是要设定清楚预期和规则。在辞退员工时也要解释清楚理由，不仅是向本人，同时还要向整个团队交待。因为美国文化总体是比较透明的风格，美国人会特别注重合理性的解释。所以我们公司的文化是：一切用结果和数据说话。我们会用一整套「A / B Test」去大量测试，包括市场策略、广告投放、运营方法等等，结果证明有效的才留用。

　　7快公司 or 慢公司?

　　因为我们在北京、上海、美国都有办公室，因此得天独厚的，可以观察到中美两边的创业状态。相比北京那些打鸡血、拉横幅、每周 996(这在美国是犯法的)的公司来说，5miles 绝对算是一家“慢”公司，我们周末从不加班;但从某种意义上说，我们又是一家“快”公司。比如，5miles 只用了一年半的时间，就做到了全美移动电商的前 10 名;从 2014 年底至今，我们已经拥有接近 800 万的用户，平台上有 110 多万卖家，每月成交额超过 2 亿美元;最令人我们高兴的是，5miles 的留存率将近 40 %，是全美回头率最高的电商，活跃度增长也很快。

　　我总结下来，公司之所以跑得“又快又好”，最关键的原因不是别的，就是对“效率”的把握，而“效率”又可以进一步拆解成：做重要的事 + 做正确的事。

　　我们团队一共 70 多人，相比之下，竞争对手都是一两百人的规模。我们人少，所以只能做最重要的事。判断一件事重要与否很简单：假设每个公司想做的事超过 100 件，那么，当某件事每次一到要做的关头都被其他事情打断，这件事就一定不是最重要的，也不必去做。一个系统可能有 3-5 个最核心的功能，10 个是有帮助的功能，而剩下的 100-200 其实是“凑数型”功能，如果把这部分降低到 20 - 30 个，效率会大幅提升。

　　很多大公司包括创业公司的效率都极其低下，原因就在于做的“错事”远多于“正确”的事，结果就是白忙活一场。尤其对于创业公司来说，资源都很有限，一旦做错了，产生的负面效应会远远大于你的想象——资源、团队士气、时间、精力都被浪费了，更别说竞争对手还在拼命奔跑。

　　所以我们会极力避免错误的决策，宁可相对谨慎，把时间花在做正确的判断上。我们特别强调： Make sure you are building the right it before you build it right.

　　你可能要问，如何做正确的事呢? 5miles 是这么做的：

　　定下产品铁律：对于那些拍大腿想出来，当时可能觉得特别美妙的 idea(“激动性需求” /

　　“拍脑袋需求” / “老板需求”)，一定不做，而是至少放到 1-2 个版本之后;如果那时从需求池里拎出来，依然认为这个需求很有价值，再去执行。

　　养成定期 review 的习惯：特别是一些长期性的需求，发掘到的时候可能就是“对”的，但当时没有数据和市场情况的支持，被 pass 了。这种“直觉”一定要定期去检查，一旦发现是“对”的，还是要坚持做下去，这叫做“瞻前顾后”。

　　总结成一句话，就是：做对事情就是“快”，做不对事情再“快”也是“慢”。

　　在一场短跑里，这样的方法可能会输，但在创业这样的长跑里，我们有大概率会赢。避免做错误的决定，防止自己“作死”而挂掉，在这个基础上，公司才能生存，才有可能在长期产生盈利。再去看今天大多数公司，情况恰恰是相反的：一个需求/决定的产生只花费了 20 秒钟的时间，而执行的代价通常远大于此，很可能是 100 个人花了一个月的功夫才实现。二者完全失衡了。

　　我经历过几个大公司、创业公司，才从这个坑里爬出来，愿各位以此为鉴。