2010年成立的厚生资本，脱胎于新希望集团的投资团队，目前，我在新希望集团依然担任副董事长之职，但日常工作重心基本上都放在了厚生这边。

　　与生俱来的产业“基因”在一定程度上奠定了厚生的投资风格和投资逻辑——我们会带着更强的产业常识去进行项目判断，包括过往经验积累所形成的一种直觉。比如最近新闻报道了一家企业老板进行合同诈骗的事情，之前有人向厚生推荐过这个项目，企业的审计师、律师、券商以及既有的投资人都是很知名的机构，但我们从直觉上就感到这家公司是有问题的，因为他的很多数据不符合基本的产业逻辑，后来果然从这家企业的现金流上发现了蛛丝马迹，最终放弃了投资。

　　这样的例子有很多，过去借助企业经营管理的实践所沉淀下来的经验已经内化为我们现在做投资决策的一个判断体系，厚生的团队很多是原来新希望投资部的骨干，现在也有很多的机会和新希望产业层面的专业人士去做交流，补充相关领域新的知识输入;而且我们一直强调要投资我们能够看明白，能够帮上忙的标的，更不主张去看所有的行业，焦点放在既定的产业上——同一个产业一下子看了20~30个企业，这样的话更容易形成透视。

　　因此对于厚生来说，产业常识最后会战胜资本狂热或者贪婪，不会去盲目跟风，不会陷入单纯的PE ratio(市盈率)的比较。

　　当然，仅仅从产业层面进行考虑也会有所缺失，这也是厚生如今想要补足的，过去我们更多去分析产业市场的供求关系和产业周期，但对资本市场的供求关系不是特别敏感，所以就会造成产业周期与资本市场周期的错配;另一方面，具有投行逻辑的人也可以更好地去设计交易架构，有更多金融层面的资源可以对接——投资也要讲究产融结合。

　　但前提是，厚生的核心理念依然是产业为魂，并不是去做资本游戏。厚生投资7年来只投资了30多个项目，甚至一年只投一个项目的情况也有。原因之一是要把握行业周期，过于高点的时候就要忍住。还有一种情况就是确实对行业或者企业看不明白，那么决策的依据更多是赌，但这不是我们的理念。所以厚生投的，并不一定是市场上最好的项目，也不一定是市场的风口和热点，但是时间拉长之后，投资企业的价值就会凸显出来。

　　在厚生管理的基金所投资的项目中，早期只占到10%，成长期是50%，成熟期是40%。而投资领域的主链聚焦在食品、消费，占到总数的80%，其余的是医疗健康。从价值链的上游农业端来说，现在有两个伴随农业规模化带来的投资关键点，我总结为数字农业和设施农业;往下就是食品端，一块来自于优质食材和优质调味，另一块则是食品加工、流通、供应链、包装;最后是下游消费端——餐饮、零售、品牌等。投资的大趋向是基本不变的，就是围绕消费升级和产业升级，前者的关键词是安全、健康、美味、方便;后者的关键词是：效率、价值、可持续。

　　现在厚生投资在上中下游各个产业环节都已经有所布局，投资的企业都是环环相扣的，构成了一个产业生态圈。事实上，我们的LP也是同样的结构，除了新希望、AsiaAlt、Evonik、LGT等诸多重要投资人以外，还有产业链上游的海大集团、蒙草集团;中段的天地壹号;下游的物美、海底捞、吉野家等，这些LP都是在产业链上有着很强专业背景和话语权的企业，除了资金支持之外，还能够提供较多的产业资源。

　　这么多年，厚生的投资方向和逻辑基本上没有什么变化。这并不是说我们对风口充耳不闻，我觉得风口有两种，一种就是所谓的行业的高峰低谷期的判断，这是厚生需要去重点关注的;而另一种风口，就是资本扎堆、不顾一切给出一个估值。

　　投资机构要分清这两种风口，对于厚生来说，第一要保持对其他领域的新鲜关注度，获得跨界创新对我们所专注的产业方向的启发。第二个更多关注产业周期，挖掘利润增长的空间，在这个过程中会结合“风口”的考虑，但不会去赌风口；第三，厚生不是要通过财技去进行跨市场套利，而是要进行跨市场创利。我们一直认为，“出来混早晚要还的”，投资一个企业是要看市场产出，而不是去比拼资本故事——我们不想做零和游戏，自己赚够离场，把遗留问题传递给下一个接盘的人，我们要做的是创造价值。

　　往大里说，投资机构对于整体市场经济而言，就像一个“发改委”、“财政部”的角色，做的就是资本和资源分配的事情，那么分配到哪里，社会效益是最大的?这也是值得整个行业思考的问题。因此不要辜负了这样的一个角色。现在很多资本是靠钱来抢项目，上来就会问创始人PE多少倍？对赌怎么做？回购多少？用这种很粗放的思维来做投资，其实是在变相放债，那么对产业的帮助又在哪里呢？

　　当然也可以理解，投资人需要靠钱生钱，从这方面来说，厚生的LP还是很成熟的，资本最长的运作期甚至到了10年，这也给了我们很大的空间。如果资本只是强调短期获利，那么投资行为肯定就会变形了。另一方面，现在很多被投企业也在慢慢成熟，估值高并不一定就是其最看重的因素。

　　他们会更多去考虑投资人进入对他们有没有帮助，第二看的也越来越清楚，就是高估值的背后其实有很多隐性成本，比如增加了回购利率等;第三就是高估值对应的高压力，企业越做越难受越变形，最后企业没有让市场看到增长，反而是看笑话。

　　在这方面，我们还是挺认可3G资本的投资理念的——做好一个企业、比投资一个企业的回报更加丰厚，实际上也是这样，改变就创造价值。所以厚生未来的基金会更多发力在并购市场，比如刚刚募集完成的4.5亿美元规模的第三期基金，将有超过一半会用在并购上。

　　新的机会的捕捉也对投资机构自身提出了更高的要求，之前我们投资企业，第一位是看人，看对方是不是一个真正的企业家，是否具有企业家精神，那么现在可能情况要反过来了，就是投资人是不是一个企业家，是不是能够把这个责任担起来？

　　因为并购之后，大脑和发动机实际上都是在投资机构这一方，这是一个很大的转变。过去可能说，很简单，把股权分给职业经理人就完成了激励和管理，实际上哪有那么简单，分配利益其实是一个高精尖的课题，并不是说“一股就灵”——像我们这些做过企业的人，对这一点再清楚不过了。