2016年最大的感受就是“什么东西都是成长乏力，很多东西都是在下跌。”我做投资做了21年，今年上半年是第一次感受到这个冬天很寒冷。这并不是说资本的冬天，我说的是生意真的是越来越难做，线上的企业说没有流量往线下去找，线下的企业说没有人要到线上去捞，大家都成长乏力。所以我想说，冬天来的时候，活下来就是好样的。

　　创业者的创业动机要纯正，动机一定是找到痛点。Facebook一开始并没有想做出人头地的事，找到痛点和刚需才是出发点。

　　线下零售必须变革

　　我们有一个观察，当一个新品类去颠覆一个旧品类的时候，20%就是拐点，到了20%的时候就会出现一个现象叫戴维斯双杀。就是说本来毛利50%、净利20%的企业，丢掉20%的收入，等于利润就没有了。

　　为什么人家说中国的互联网电商占比只12%，线下店就已经痛的嗷嗷叫?其实，如果在计算零售的时候，刨除掉汽车和加油站这两项，那么得出的结论就是占比超20%。;每年要做的第一件事情是不敢开店，第二件事情赶快砍成本，员工砍掉后服务质量就下来了，这样的话体验会更差。

　　现在的消费者也变了，80后、90后成为主力。那些被称为宅男/宅女们的互联网重度用户长大了，这些原住民越来越懒，网购超50%，同时粉丝经济、分享经济爆发。

　　在这种情况下，作为一个线下的公司，你应该怎么办呢?你要活下来，就一定要变革。

　　流量的入口要产品和内容并重。所以我讲两点：第一，你光做产品是不行的，以前说产品丰富价格便宜就是流量的入口;现在，我发现消费者升级以后要看内容了。以前的淘宝夫妻店，老婆做衣服，老公做流量;现在改了，老婆做衣服，老公不仅要做流量，还要做视频，写内容，让人家很high，每天来你这里看。

　　零售的护城河在哪里?

　　抓住三个关键点：占领心智+控制渠道+掌握供应链。

　　亚马逊很牛，亚马逊每一年的市场占有率以300-400%增长，就是每年增加3-5个点，沃尔玛已经不敢开店，但是有一家公司叫Costco(好市多)，它的老店同比每年还在涨5-7%，凭什么?

　　因为它抓住了三件事：一个是消费者的心智，一个是渠道它控制，还有一个是供应链它掌握。它是如何做到的?

　　首先，它的食品占比非常高，能达到60%，食品属于高频刚需，这是占领的首要。

　　其次，它的性价比高，因为它的自有品牌+独家供应+大包装定制。最后，99美金的会员制，很多东西你不是会员就不能买，所以99美金就是它的利润。即便这样，它还是觉得频次不够，怎么办?做全城最便宜的加油站，加油的时候顺便买东西。

　　阿尔迪，这家打败沃尔玛的折扣店，价格比沃尔玛还便宜20%，也是在供应链上下工夫。

　　亚马逊，做了很长时间一直不赚钱，后来贝索斯火大，拉了一个小分队天天研究怎么赚钱，后来找到了法宝——也是会员，交给一点钱，然后保证你两个优先权，第一48小时到货，第二视频免费看。

　　亚马逊现在更牛，不断的创新，我特别喜欢读它的年报，看了每次都特别兴奋，学了很多东西，亚马逊老是推出新的东西，而新的东西一定是老板做的，都是贝索斯亲自带队做的。

　　怎么做细分市场第一?

　　消费者往往是先想到品类再想起品牌，比如想吃方便面之后才会想到康师傅。特劳特也讲过，做品牌就要做到行业第一，占领一个品类的心智。但是做品牌要有耐心，需要小火慢炖才行。

　　切入点方面：

　　第一，聚焦;

　　第二，执行力，创造品类;

　　第三，广告的“三个一”。

　　难忘的一句话、一个画面、一支广告片，广告一定要烧到100度沸腾，不然钱就全浪费了。当人群基数很少时，口碑就无法形成，广告也要趁早打，因为广告价格只会越来越贵。

　　现在中国还有很多品类机会，当机会抓住后一定要舍命狂奔，你要跑过垄断的地位，一定要占领消费者心智，未来的好日子才能长。

　　那么在这种情况下我们应该怎么办呢?

　　第一，保证账上现金能活18个月。要保证活下来，就必须降低成本、提高效率，要计算怎么砍人，砍多少人，账上的现金够你活18个月，因为找到新一轮融资，调整模式需要18个月。

　　第二，生意模式要调整。判断一个模式到底行不行的标准是什么呢?我们判断的标准只有一个——投资回报率，就是老客户会不会重复购买你的东西。具体来说老客户重复购买的次数，获取新用户的成本，两年要回本，最长三年。

　　第三，能融资还是融点钱。不行就降价，冬天的钱特别管用。关于融资，虽然是冬天来了很辛苦，但是我一直觉得如果能够融钱，还是要融一点钱，因为冬天的钱特别管用;别人都没钱了，你有钱，就是你能获客，就是别人都不敢打广告，你敢打广告，那就能获客，能吸引眼球。实在不行就降价，成功是第一位，不要老是在意股份多少，期权多少，不行少融点，价格降下来，还是要把钱拿到手。

　　第四，伟大是熬出来的。你困难，别人也困难，就看谁熬的住?很多创始人很着急，员工走了，高管辞职了，竞争对手拿到钱了，然后成长没有了，很慌。我想跟你说，其实没什么好慌的，你想一个企业生命周期如果是20-30年，这一年的痛只是很短的时间，而且很多伟大公司都经历过，这些痛苦都不是什么事，你只要活下来就有希望。

　　因为我是经历过冬天的，所以我们不害怕。当时的网易，什么困难没经历过，垃圾股、被调查、被人家停牌、整个高管都走光了，但是丁磊还在，他有洞察力，看到游戏，今天重新进入第一梯队;京东也有很困难的阶段，当时融不到钱，见50个投资人一个都不给钱，老刘的头发都白了，吓的，不是染的，后来我们给了一点钱，今天活下来，而且活得很好。

　　所以不管怎么样，第一位是活下来。

　　好生意就是垄断

　　好生意的定义是什么?好生意就是消费垄断。

　　因为有了垄断，你就有了高利润，然后就可以做研发+创新，可以做良性循环。要么做大，要么出局，那小公司或者中型公司的机会在哪里呢?我觉得既要靠大平台搞流量，自己也要有流量，实在不行就小而美，但是要hold用户，靠内容、靠频次吸引用户。

　　产品品牌的品牌护城河在哪里?

　　抓住品类机会：要聚焦一个特别细分的市场，占领用户的品类心智。

　　我们一直觉得尽管是这样，中国还是有很多品类的机会，而且我正好感觉到这个冬天的来临是品牌诞生的时候。很多伟大的公司诞生在冬天，因为那个时候不是靠资本的热，不是靠广告，而是靠产品本身很好。

　　所以，抓住品类的机会先做比什么都重要，然后把价格定对(定价是战略选择第一要素)，有个很好的持续策划(伟大的公司从好名字开始)，要做品牌关键还是靠创始人的工匠精神。

　　我为什么说品牌的机会来了?现在大公司也没有流量，宝洁、欧莱雅、娃哈哈这么有钱，他们打广告业也没有效果，因为消费者也不看电视广告，人家看网上的评价，要看内容。都在同一个起跑线上起跑，如果你把内容做得很好，就能打动用户的心，你就是品牌。

　　那么什么时候才是安全的?如果你能够占领消费者的心智，做到30%市场，比第二名大两倍，你就安全了;在这之前你是不安全的，因为存量比增量大，随便杀出一个程咬金就把你给干掉了。所以我们感觉这个市场非常大，但是作为创业者一定要很聚焦、很细分，抓一个细分市场做到30%的市场占有率，这是线下，如果是线上你要做到百分之七八十你才安全。

　　为什么那些伟大的品牌没有成长?我觉得分析来分析去，原因只有一个，就是创始人老了。

　　第一，他没有与时俱进，以前的三板斧不好使了。销售主要靠渠道，产品主要靠复制，品牌主要靠广告。

　　第二，对产品的创新和迭代不够迅速。都是抄人家的，全部是同质化。

　　第三，对80后、90后主力的消费群洞察不够。品牌都是在中央电视台打广告，都是套路，没有细分，没有独特的东西。

　　第四，创始人特别强势，一人说了算。团队善于执行，下面的人没有什么创新动力，不善于思考和创新。第五，大公司的问题。官僚主义、员工的成就感不强、凝聚力不够。所以，老板一定要与时俱进，善于学习，天天进步。

　　典型的例子就是贝索斯，亚马逊所有的创新都是他带着人做的，比如说阿里巴巴上次来了一个神秘的客人拿个小本死命的记，这个人就是贝索斯。阿里的毛利这么高，都是哪些好品类，学过去了。还有小马哥，他什么权利都交给市场，但是有一件事是不交的——产品，一个产品他可以提120个意见，每一次大浪来了他都感受到，他都没有死掉。

　　企业如何搞定人才?

　　小企业缺的不是钱，缺的是人才。人才我们有几个可以分享的地方：

　　第一，管培生计划(搞定中层干部)。很多人这里挖人，那里挖人，挖人可以，但是不能占比太高，如果全部是挖人，没有文化体系，没有文化传承，没有忠诚班底，企业是很难做大的。所以，搞定中层干部要靠管培生计划，中国最好的大学生特别多，很好的学校工资也不是很高，培养3-5年就可以是个非常好的中层干部，这个要早点开始做。

　　第二，校园招聘(搞定基层员工)。我说丁磊你好牛，你怎么越战越勇?他说很简单，每一年最好的大学生都在我这里，校园招聘一千人一千人的招。

　　第三，事业部制(大公司也能创新)。

　　第四，让员工绽放。现在光靠钱也不能激励人，人家都是钱的主人，不是钱的奴隶，所以你要让他绽放。

　　第五，大胆用85后。三只松鼠，我们投的时候才半年，今年做了50个亿，创始人章燎原的核心一句话是“大胆用85后”。

　　第六，企业文化(伟大的企业都是有文化的)。如果你现在还没有做公司的使命是什么?远景是什么，你现在赶快做，你要吸引一些跟你志同道合的人，要不断的宣讲(也可以说是洗脑)，这个很重要。华为做得挺好，阿里巴巴也做的挺好，都是有文化的。

　　第七，拿下小白兔。这里面我想跟创业者分享一张很重要的图，把员工根据价值观和业绩来分类。

　　价值观也好，业绩也好的叫明星，明星你要给他很多钱，给他很多爱，给他提升，花时间给他，因为他是创造未来的人。

　　那些业绩又不好，价值观又不好的叫狗，怎么办?把他杀掉，大家都容易做到这一点。

　　很多创始人不知道对待那些野狗，业绩很好，贡献20%的收入，但是吃回扣、拉帮结派，这种人怎么办?一定要把他杀掉，而且要在中午吃饭的时候，让大家看着他被带走。联想、华为每年都送一些吃回扣金额巨大的人去监狱，野狗要很快的杀掉。

　　老板最头疼的是这种小白兔，兢兢业业，勤勤恳恳就是没有业绩，他的危害比野狗还要大。为什么?

　　第一，他是小白兔，他招来的人就更怂，人的素质越来越低;

　　第二，他是短板，你要花很多的时间补他的短板，本来你应该花时间在明星身上。

　　更糟糕的是公司大部分员工是中间的，见风使舵，他一看明星升职很快，他就变明星;他一看小白兔很多，他就变小白兔了。所以杀掉小白兔是一个企业最应该做的事情。

　　我们这么多年观察下来，凡是心肠有点软的老板，小白兔没有干掉，身边全部是大白兔，这个公司就不成长，遇到瓶颈。凡是老板内心够强大，公司就没有瓶颈。

　　要么大要么死

　　没有中间企业，没有地头蛇，只有做到60-70%的市场占有率才有安全感。

　　最后，短兵相接勇者胜，身体好才是关键，才能基业长青。我们的决策速度很快，周源说“本轮融资速度史上第一”，当他还在考虑用哪家财务顾问帮忙融资的时候，我已经把term sheet塞到他手里了。我们决策这么快，是因为认识周源已经一年了，上一轮虽然错过了，但我们一直关注着知乎的成长。我们今日资本是28年的长青基金，好公司我们有耐心等待。

　　我们有一个感受，互联网进入下半场，交易相关的大平台已经形成、几乎垄断。如果你做电商，你就要问自己两个问题：你比京东好在哪里?你比淘宝好在哪里?而内容的春天才刚刚开始。以前大家买东西图的就是便宜、便宜就是流量入口。现在流量入口是内容，不管是买东西还是生活中做各种决策，大家都要看内容。

　　内容和商品是不一样的，买商品大家喜欢选择极大丰富，但是提问题你并不需要100个答案，你只需要那个质量最高的答案。知乎已经成为高品质内容的第一品牌。

　　知乎的问答模式很犀利，护城河也很深。关于内容，我们觉得有一个“1%定律”：从人群的角度来看，100个人里面有1个意见领袖。所以关键是要做得早，把那1%的意见领袖牢牢抓住，同时还要确保机制公平、上升渠道通畅，让新用户也有机会成长为意见领袖——时间的积累就是护城河。

　　周源说：“知乎是连接人和知识的，是帮助人们做决策的。”我们觉得，通过6年的积累，知乎上的内容越来越多、用户也越来越多，人和内容之间好像也有网络效应。内容的形式也多样化了，有问答、有专栏、有日报，去年上了书店和知乎Live也很受欢迎，感觉成长进入了快车道。

　　我们是个长青的基金，希望投的企业家也是基业长青型的。周源带领知乎团队坚持做高品质问答社区，一做就是6年，不跟风、不动摇。在他的身上，我看到了一种勇于孤独、勇于伟大的气质。