58到家CEO陈小华站在新办公大厦的走廊，身边走过一张张陌生的面孔，他有些不安。

　　“公司大了之后，很多同事都不认识。”短短一年半时间，58到家跻身独角兽行列，员工数量也猛增到2000多人，预计2016年员工规模还将增长15%-20%。陈小华开始担心，每个员工都认同公司愿景吗?都是一条心吗?

　　创业一年半，陈小华几乎每天都在看业绩。他认同阿里巴巴内部的一句话，“管理者最重要的职能不是看业绩，而是让员工和组织得到滋养。”这样的顿悟让他兴奋，“终于找到打开这家公司的另一把钥匙，就是组织能力建设。当业绩和组织能力并重时，焦虑感自然就没有了。”

　　他对O2O的认识也在发生变化。刚创业的时候，O2O是狂热的，所有人都在补贴，只要补贴就能带来大量订单，那时的陈小华也这样想。但他后来发现不是这样，“O2O领域是在酿酒，不是烧开水。”这个市场比他想象中要慢很多、大很多，他原本计划做五年，现在打算做十年，“这是一场马拉松式的比赛，强队需要调整节奏保存实力，不能在第一场小组赛就把前锋都牺牲掉。”

　　去年第三季度，58到家找到自己的节奏，“无论对手怎么变，我们都不会跟风去补贴或者融资，而是练就内力。”

　　他将之视为58到家成立以来最大的一次战略调整。在他看来，O2O领域死了那么多企业，主因是谈模式、写鸡汤的太多。比如，B2B好还是B2C好?到店好还是上门好?高频好还是低频好?是撮合型经济还是共享经济……而58到家要做的，就是把这些理论统统抛掉，总结出自己的一套方法论或者思维框架。

　　采访结束，走出58到家位于北苑的新大厦。陈小华示意我抬头，大厦的新标识变成了“到家”，如今他在释放一个新的信号，“撕掉58的标签”。

　　「活下来了 」

　　2015年6月，是陈小华最焦虑的时期。当时58到家刚成立6个月，三条自营业务线(家政、速运和美甲)几乎同时发力，都面临一场生死存亡的战役。区别于其他玩家，58到家“出生”第一天就定位“平台”。输了任何一条线，都相当于理论破产，会全军覆没。“这背后的逻辑是，如果三大主力都做不好，还有什么资格做平台?结果就是投资人不投，董事会也不支持。”陈小华回忆。58到家的策略是，“不惜一切代价，飞夺泸定桥”。

　　当时家政业务已经过一轮洗牌，速运业务的玩家体量处在500万美金的小规模，战争还未打响。但是，美业领域已经硝烟四起，河狸家已经盘踞美业市场半年时间。

　　“美甲是58到家最晚启动的自营业务，所以迟到了。”陈小华说。2015年春节前，58到家的美甲业务规模只是对手的一个零头，几乎可以忽略不计。

　　为此他放出狠话，“开年第一季度必须领先，否则就砍掉美甲业务线。”他做的第一件事就是，暂停招聘美甲师，改招城市经理和地推人员。原因很简单，春节期间是订单低谷，陈小华要用这个时间储备和训练团队。但在春节后，美甲师招聘疯狂启动，一个月时间美甲师规模达到7000人，高峰期一天就有600人入职。这让58到家遭到了对手的调侃，“58到家是在招阿姨吗?”

　　回忆起这场进攻型防御战，陈小华不否认“最初的打法挺傻的，大家去商场、电影院摆摊做1元美甲”。他后来发现，其实O2O拼的不是单量，而是招聘能力。

　　陈小华的做事风格向来“疯狂”，但也不乏分寸，他的底线是，“对手烧钱我们就跟，但补贴力度不比对手大。当市场规模超过对手后，保持一周时间，然后迅速撤掉所有补贴。”

　　复盘过去一年，陈小华口中最多的词是“庆幸”和“不满足”。

　　庆幸的是，58到家只有三大品类(家政、速运和美甲)自营，而且坚决不扩品类。他认为，O2O每一个细分领域都有很多坑，很多玩家低估了其中的难度，包括58到家在内。例如，洗衣和洗车都是靠天吃饭的业务形态，潮汐效应太明显，一年中有四个月高峰，八个月低谷，基础设施和物流成本都无法实现充分调度。

　　不满足的是，打仗中缺少节奏感和成就感。陈小华承认，“我是一个非常强自我驱动的人，所以对员工永远不满意。”

　　今年春节前，在高管们的评分栏，陈小华勉强打了80分，他内心的真实分数其实是60分，甚至不及格。他把去年几场仗比作足球赛，靠跑得快和对手犯错赢得比赛，完全没有打出水平。因此，过去一年的成绩是战略的胜利，而不是战术。

　　「等待终极BOSS 」

　　过去一年，O2O市场哀鸿遍野。几乎每天都有企业因融不到钱、创始团队分裂、商业模式走不通而倒掉，死亡名单还在无限拉长。这也加剧了行业的不安气氛——难道O2O是个伪命题?

　　这一波“死亡潮”的到来，在陈小华的意料之中，“有的企业拿到投资人的TS(投资意向书)就开始烧钱打仗，太过于着急。”

　　烧钱，是每一个O2O玩家都逃不过的劫。但陈小华认为烧钱并不适合所有业务。例如钟点工业务就要顺势而为。“因为钟点工的使用只和经济收入相关，用户需求无法靠补贴来激发。所以订单涨我就招阿姨，订单不涨我就不招。”目前，58到家平台钟点工业务老用户占比达90%，周期订单超过50%(每月使用频次在4次以上)。

　　但当对手挑起战火时，他也毫不手软。

　　去年9月，陈小华在速运市场打了一场闪电战。他狂砸2000万美金，用40天时间秒杀一家货运O2O公司，对方猝不及防烧掉手上所有融资(2000万美金)。“对手主动挑起战火，最好的应对就是一起烧钱，2000万美金对我来说是十分之几(2015年10月，58到家完成3亿美元A轮融资)，对它来说却是100%。而且，我能保证平台的财务亏损是稳定的，我迅速停止另外两个自营业务的补贴，聚集子弹打速运这场仗。”

　　最直观的战果是，58速运订单增长5倍，目前已经进军全国36个城市。

　　陈小华告诉《中国企业家》，O2O企业除了有钱，还要会算账。“58到家的财务每次汇报都要做上百个参数、10个屏幕的财务预算报表。”一个月之前，他60%的精力都在看数字。陈小华的经验是：观察资本环境，评估现金在手还是拼命烧钱更重要;在资本寒冬，现金会变得更值钱。

　　就在一些O2O企业还在比拼订单量的时候，陈小华已经意识到，“O2O最终看的是交易额和毛利率，订单量只是早期的过程指标。就像当年的阿里巴巴，淘宝要看交易额，B2B业务要看签约客户数。而且，不管是美团还是京东，看的也是复购率、留存率、客单价和用户数等，不是订单量。”

　　要速度还是要规模，无疑是摆在每一个O2O创业者面前的另一个难题。对此陈小华做过一次实战演习。去年9月-11月，58到家暂停三大自营业务的所有补贴。“结果发现，新用户增速变慢，但是老用户流失率很低，基本保留了原有的规模。”58到家成功顶住了这场“压力测试”，陈小华对自己创业时的选择更加笃定，“平台型公司最难的是起步，达到一定规模后优势非常明显”。

　　在两个月前的发布会上，陈小华披露了2017年的业务预期：预计家政业务将实现35亿-45亿的年交易额;速运领域的市场份额会扩大至80%-90%，同时下沉到100个城市，在2017年实现55亿-65亿的年交易额;丽人业务在2017年将实现25亿-30亿的年交易额。总体上，58到家2017年目标是，交易额做到125亿-150亿元，实现2-3个子业务规模性盈利。未来，58到家还将投资5-10家企业，接入100家O2O垂直平台，入驻10000家线下优质服务商。

　　“O2O这场仗到了白热化阶段吗?”

　　陈小华的答案与一年前相似，“O2O市场还是初期，终极大BOSS还没有出现。我在创业第一天就为那场太平洋战争做准备。”

　　“大BOSS会是谁?”

　　陈小华笑了，“如果我知道，我现在就把他干掉。”