如果仔细去看创始人的背景发现，在早期创业阶段，有不少的创始人曾经是“联合创始人”的身份。

　　在上一段创业中，他们通过和其他人合伙创业增加了创业经验，感觉自己羽翼丰满可以单独创业，也有一部分联合创始人出身的创始人是由于在战略、执行层面等与其合伙人多有不合，自己独立创业。

　　不管是哪种原因，当他/她自己创业时，他/她也要找自己的合伙人，也要面临处理和联合创始人关系的问题。这也是所有“创始人”和“联合创始人”都需要面临的问题。

　　首先说，一个创始团队除了创始人以外，是需要有合伙人/联合创始人的。一个不成文地规则，如果是自己单枪匹马创业，很可能拿不到投资，必须要有团队才可以。创始人需要找一位以上的人合伙，而且最好是全职，兼职也不行。

　　第二，同员工一样，联合创始人同样需要管理。一个组织，但凡称之为组织，就需要有管理的存在。我们常常看到合伙人之间在融资前夕，在创业转型过程中分崩离析，导致创业公司死亡的事情，只因没有好的管理和合作。是的，创业公司死亡大半是由于创业合伙人不睦，真不能怪资本寒冬。

　　但是，很多创业公司的联合创始人管理上确实存在很多困难。比如最开始的职责权限并没有那么明确;初创企业最初没有非常强的层级意识，甚至合伙人感觉互相之间应该是平等的;大家都是唯目标做事，无暇做流程方面的梳理，甚至认为流程并不重要……

　　如果列举困难可以列到至少10条以上，但是如果没有做好合伙人之间的管理，轻则流程混乱，属下的员工感觉职责不清，汇报不明，拖延工作效率，重则四分五裂，各自为战，各有地盘。

　　创始人如何管理好联合创始人?联合创始人之间，联合创始人和创始人之间如何处理好关系?有几个建议供创业者参考。

　　1、把问题摆到桌面上说

　　更直白地来讲，合伙人们要经常坐到一起开会一起讨论，而不是点对点的沟通。

　　当然，青山资本也不支持老开会(深度讨论点此)，但是合伙人之间经常坐在一起讨论是很重要的，大家一起想办法，统一意见，互相支持并同步进度等，“心往一处想，劲往一处使”。

　　反之，我们看到有些联合创始人喜欢找创始人单独聊，如果有好几个联合创始人的话，还会产生排队找创始人聊的情况(实际的情况是边工作着边等着沟通)。一是沟通效率低下，二是会产生信息缺失，不好协同，最坏的情况，还会产生联合创始人之间不必要的猜忌和不信任等。

　　2、交心的事情在会议桌外

　　比如遇到一些非工作或者无关紧要的事务，可以换个场合，比如咖啡厅、酒吧或者中国人最擅长的，吃饭喝酒。

　　换个场合沟通有很多好处，比如在外单独相处，减少一些干扰;换了场合，彼此卸下一些心理防备，会更坦然相见。当然，还有一些更有“艺术化”的处理是，有些批评或者不满的话，可以趁着酒“醉”后说出，一来没有那么直面批评，另外，造成“说者无心听者有意”的印象，稍有理解力的人都会理解创始人对自己的要求和看法，从而改正或者提升怎样。

　　3、在一些关键节点理顺关系

　　联合创始人不好管理，或者之间有矛盾的一个主要原因，如上所说，职责权限并没有那么明确，没有非常强的层级意识等，甚至想梳理清都比较困难。

　　第一，创始人要有意识去梳理好这个关系，因为创业公司从小变大，必然是越来越规范，建立一个完善的公司治理结构，是创始人的职责所在。第二，如果想梳理，但没办法“平白无故”地去处理，不如找一些关键节点。比如要融资，比如用户突破到某一个量级以及需要迎接新的挑战，借这些节点去梳理职责范围，以及汇报关系等。

　　4、像谈恋爱一样去管理和维护

　　这是就维护合伙人关系重要性的角度来说，这种形容似乎有些噱头，仔细想想并不过分。如果几个人在一起合伙创业，在一起的时间会比和自己的另一半要多的多，特别是要经常加班加点的情形下。我们平常会有意识地去维护恋爱关系，比如渴望沟通(得空就打电话发信息等)、尽量在一起(见面、吃饭、娱乐等)，讲究仪式感(在一些节假日送花送礼物等)等。

　　从维护的方式上抽离来开，合伙人之间同样也需要用维系感情的一些方式，比如尽量多沟通，而不是有事了才不得不去沟通;在一起工作也更喜欢一起吃喝玩乐，毕竟很多创业公司的好想法都是在放松中迸发的。在一些节点互相关心，有人情味，增进信任和依赖感等。

　　都说创业维艰，问很多优秀的创始团队，发现几个能力互补关系融洽的合伙人一起，其实都在淋漓尽致地享受创业的过程。作为合伙人的你，如果不想因为一些人为的因素导致创业过程不顺利，可以更早些意识到合伙人之间的管理问题，有节奏地去做梳理和管理。毕竟，有策略地去应对，总比一些长时间酝酿起来的“突发事件”毁了公司要好。